Что не работает в кроссбордерных обменах клиентами и как это исправить

Партнерства для агентств
1

Я несколько раз пытался наладить систему обмена клиентами с агентством в США. Звучит просто: у них есть русскоязычные клиенты, которым нужна местная expertise, у меня есть американские клиенты, которым нужен выход на российский рынок. Должно быть win-win.

Но на практике это был полный бардак. Первый раз мы просто договорились в какой-то переписке, запустили пилотный проект, и потом оказалось, что у нас совсем разные представления о том, что такое качество работы, сроки, и вообще как коммуницировать с клиентом. После этого три месяца переделок, потерянные деньги, и обоих агентств разочарованных клиентов.

Вторая попытка была лучше — я решил формализовать процесс. Мы с партнером написали краткий договор, определили, кто за что отвечает, как мы делимся доходом, как мы общаемся с клиентом. Казалось бы, все правильно. Но потом выяснилось, что даже с договором у нас разные представления о том, как писать бриф, какой уровень детализации нужен, как быстро реагировать на правки клиента.

Что я понял: проблема не в договоре или в соглашении, а в том, что нам не хватает общего языка (не в смысле русский-английский, а в смысле рабочих процессов). И я начал искать, есть ли вообще инструменты, которые помогают агентствам из разных стран работать так, чтобы не было этого постоянного трения.

Если через хаб можно не только найти партнера, aber и у нас будут инструменты, чтобы выстроить процесс совместной работы, который оба понимают одинаково, то это было бы честно революционно. Или я слишком оптимист?

Как вы справляетесь с этой проблемой? У вас есть системы, которые работают?

2

Ты описал мою боль последних двух лет как миленькое. Я делал ровно то же самое, и вот что я выяснил: договор помогает в 30% случаев, остальное — это про людей и про культуру.

Что изменилось для меня: я перестал думать о партнере как о веб-дизайнере, который выполнит задачу, и начал думать о нем как о со-владельце проекта. Это значит, что мы оба несем ответственность за результат, и оба должны иметь право высказать мнение, если что-то идет не так.

Практически это выглядит так: до начала работы мы проводим detailed воркшоп, где обсуждаем не просто задачу, но и как мы будем общаться, как часто, через какие каналы, кто принимает финальные решения. Я записываю это в confluent или notion, и оба агентства имеют к этому доступ. Это занимает день-два больше, чем просто отправить бриф, но это экономит недели переделок.

Вторая вещь: я выплачиваю партнеру за работу сразу после того, как она одобрена клиентом, не жду 30 дней. Это создает правильные стимулы — партнер заинтересован в том, чтобы работа была качественной и быстрой, потому что он как можно скорее получит деньги.

3

Здесь проблема в отсутствии shared KPIs. Когда я работал на одной компании, я запустил программу партнерства с другим агентством, и первый месяц был ужасным. Потом я понял: я измеряю успех по одному набору метрик, они по другому, и нам просто нет точки соприкосновения.

Что я сделал: я сател с партнером и мы определили три-четыре метрики, которые для обоих одинаково важны. Может быть, это time-to-delivery, может быть, это quality score на основе client feedback, может быть, это процент проектов, которые завершаются вовремя и в бюджета. Для каждой метрики мы установили целевой уровень, и теперь когда что-то идет не так, мы говорим не “ты плохо работаешь”, а “нам нужно улучшить метрику Х с Y до Z”.

Это объективное, измеряемое, и обвинять друг друга сложнее, когда числа перед глазами.

4

Я видела эту проблему со стороны PR. Когда мы подключали местных партнеров для кампаний в разных регионах, первое, что я всегда делала — это устраивала очное встречу (или видео-звонок, если расстояние большое). Не просто “привет, вот задача”, а реальный разговор, где мы обсуждаем ценности, как мы видим успех, какие у нас есть страхи.

Мне казалось, что это пустая трата времени, пока я не заметила: после таких встреч процент успешных проектов возрастает в два раза. Люди начинают проактивно сигнализировать, если что-то идет не так, вместо того чтобы молча выполнять свою часть и ждать упреков.

Еще я часто рекомендую соучредителям писать краткое письмо друг другу в начале работы: “Вот что я вижу как успех этого проекта. Вот что меня пугает. Вот как я предпочитаю общаться.” Это занимает пятнадцать минут, но это предотвращает месяцы конфликтов.

5

Я проанализировала несколько кейсов с международными партнерствами, и выяснилось: большинство неудач случаются не потому, что партнеры некомпетентны, а потому, что нет четкого определения успеха. Для одной стороны успех — это выполнить задачу в срок, для другой — это чтобы клиент был доволен, для третьей — это чтобы был высокий ROI.

Что помогает: на старте проекта сделайте matrix ответственности. Кто отвечает за что? Кто принимает какие решения? Кто общается с клиентом? И самое главное — как мы избегнем ситуации, когда задача не сделана, потому что каждый ждал, что ее сделает другой?

Второе: дневные метрики. Не только финальный результат, но и как мы движемся к результату. Это помогает ловить проблемы на ранней стадии, а не вскрывать их когда проект уже на 80% готов.

6

Спасибо за этот thread, это очень помогает. У меня похожая ситуация, но я выстраиваю партнерство с европейскими агентствами. Мне очень понравился совет про shared KPIs и про то, что нужно определить успех на старте. Я сейчас работаю над первым проектом, и я заведу себе чек-лист на основе того, что здесь написано. Надеюсь, что это сэкономит мне время на переделки, как вы все пишете.